La conquista del mercado a través de la cultura de empresa

Artículo escrito por Yolanda Cañizares Gil, coach ejecutivo y personal y Key Opinion Leader (KOL) en el área de transformación cultural de Más Empresa.

Escribimos y hablamos con frecuencia sobre qué es cultura de empresa y sobre los parámetros y pasos que debemos tener en cuenta a la hora de implementar una cultura fuerte, que facilite el desarrollo de las estrategias y objetivos.

Pero justo un paso antes, conviene revisar cuál es el para qué de la construcción del marco cultural organizacional. Definir una cultura para cumplir con el marketing corporativo, para fidelizar a los empleados, para establecer un marco de actuación, o para facilitar su adaptación a la evolución del entorno, puede dar resultados muy diferentes por la dimensión del foco al que responde.

Para hablar de ello es importante contextualizar el escenario de actuación del negocio, el sistema al que pertenece, empezando por los elementos más próximos y directos como los clientes, foco de la actividad empresarial, el talento que nos apoyará a recorrer el camino y los partners compañeros de viaje, pero también los más heteros y cambiantes, como tendencias, percepciones, legislación, incluso el momento socio-político-económico en el que se desarrolla la actividad. Todos ellos, personas y vivencias.

Si miramos atrás, las connotaciones del contexto a finales del S.XX nos llevaban a diseñar la empresa que queríamos en términos de valores, propósito y visión y, desde ahí, construíamos la literatura que daba forma al constructo empresarial, con la falsa ilusión de entender que las personas contratadas lo adoptasen de manera uniforme y desarrollasen la actividad profesional con comportamientos sujetos a esos parámetros, mientras nos dedicábamos a vender en un mercado estable, de abundancia, donde la generación de demanda funcionaba y permitía camuflar las ineficiencias de una cultura teórica, distanciada de la vivencia real interna de la organización.

A medida que VUCA fue dejando de ser una advertencia de cómo cambiaba el mercado y fue convirtiéndose en realidad palpable en resultados -donde el uso innecesario de recursos ya requería atención-, entendimos la importancia de enfocar el contexto y empezamos a poner en valor el dicho popular de “cada cual es de su padre y de su madre”. Tomamos consciencia de la necesidad de trabajar con las personas de la organización para impregnarlas de la cultura corporativa, como medida impulsora de compromiso con la marca y fidelización de talento unificado, que remase en la misma dirección y, así, optimizar los recursos disponibles para alcanzar cuotas de resultados y posicionamiento en un escenario cada vez más complejo e incierto.

Construir una cultura coherente y solvente requiere de foco y esfuerzo.

Y aprendimos que construir y mantener una cultura coherente y solvente requiere de foco y esfuerzo, de incluirla en la revisión regular de indicadores, de diseñar planes de acción específicos para alinear las mentalidades primero, los hábitos y comportamientos en segundo lugar y, solo entonces, poder abordar la sistematización de los procesos empresariales de todo el colectivo de la organización bajo la definición de cultura realizada, como nos describe Ken Wilber en su teoría integral.

Pero hoy también sabemos algo más: en una realidad VUCA como en la que estamos inmersos, donde ya ni siquiera hablamos de velocidad del cambio - porque el cambio es una constante cotidiana - y donde los cimientos más estables del sistema global están en transformación e incertidumbre, es imprescindible reflexionar sobre la cultura desde un ángulo diferente, que contemple y facilite la adaptación a un mercado en reinvención.

Y es aquí donde el para qué de la cultura toma especial relevancia. Podemos quedarnos en la comodidad del aprendizaje realizado e incorporar kpis de cultura para garantizarnos el mantenimiento. Pero donde conseguiremos que la cultura brille y apoye el desarrollo, crecimiento y evolución del negocio es en cimentarla sobre un para qué intrínsicamente vinculado a seguir la transformación del sistema, del mercado y del sector en el que se desenvuelve.

Denison apunta sobre la cultura organizacional que ''el significado es establecido por la socialización de una variedad de grupos identificados que convergen en el lugar de trabajo''. Más allá de tecnología, digitalización y datos, la socialización la realizamos las personas de dentro y de fuera de la organización. Y, por ende, el significado lo aportamos las personas.

Así, conceptos como sostenibilidad, creación y aportación de valor, cooperación, cocreación, innovación, humanismo, contribución, resuenan hoy con matices diferentes a como lo hacían hace 5 años, aunque mantengamos la misma palabra, y se unen como pack para definir el marco de demanda del mercado a las organizaciones. Conviene reflexionar sobre el sentido profundo que nos proponen y, desde ahí y con la responsabilidad que las organizaciones tienen en el entorno, ajustar la cultura de empresa para poder responder a las necesidades del mercado.

Las personas deben ser el centro de las organizaciones, porque son las que dotan de significado cada acción.

El gran cambio de paradigma está en llevar a vivencia, en convertir en realidad uno de los principios del management de la última década: las personas deben ser el centro de las organizaciones, porque son las que dotan de significado cada acción. Y no me estoy refiriendo a las personas como sujetos productivos que requieren cuidado, si no a seres humanos cuyas vivencias individuales y colectivas afectan a la forma de ser, de mostrarse y de ser interpretadas las organizaciones.

Una cultura vivencial de empresa, diseñada a partir de un para qué flexible a reinterpretar las cambiantes necesidades humanas de las personas inmersas en el sistema de funcionamiento de la organización -interno y externo-, que además ocupe un lugar de honor en la inquietud de sus directivos y que tenga voz y voto a la hora de realizar planteamientos estratégicos, será una firme candidata para conquistar el mercado.