Gobernanza en los grupos empresariales: un pilar fundamental para el éxito

Lara Vettorazzi, socia legal EY ABOGADOS, aportó las claves desde la perspectiva legal de la gobernanza de los grupos empresariales en una jornada impulsada por APD, donde se puso el foco en la situación particular de las empresas familiares, que representan más del 66% del tejido empresarial global y son responsables del 50% de los empleos en Europa.

Estructura de los órganos de gobierno

La estructura de los órganos de gobierno puede variar de una sociedad a otra, pero tal y como apuntó Vettorazzi, por lo general se desglosa de la siguiente manera:

Junta general

Su competencia es la aprobación de las cuentas anuales, la aplicación del resultado y la aprobación de la gestión social. También se encarga del nombramiento y separación de administradores, liquidadores y auditores de cuentas, así como de la acción social contra cualquiera de ellos; de la modificación de estatutos sociales, del aumento o reducción de capital, de la suspensión o limitación del derecho de suscripción preferente y de otras cuestiones como la transformación, fusión o cesión global de activos y pasivos. 

También figura entre sus competencias la adquisición, enajenación o la aportación a otra sociedad de activos esenciales, la disolución de la sociedad, la aprobación del balance final de liquidación y de otros determinados por la ley o los estatutos.

Hay tres clases de junta general: la ordinaria, que consiste en una reunión en los seis primeros meses para la aprobación de las cuentas anuales, la gestión social y la aplicación de resultados; las extraordinarias, que son todas las juntas no ordinarias; y la universal, donde hay concurrencia de todos los socios y aceptación por unanimidad de la orden del día. 

Órgano de administración

Hay distintos modelos de organizar la administración dentro de una empresa. Los administradores pueden ser únicos, solidarios, mancomunados o configurados en un consejo de administración.

En el órgano de administración no se requiere la condición de socio (salvo que lo marquen los estatutos sociales), pueden ser tanto personas físicas como jurídicas, y lo que sí se requiere es aptitud y capacidad, como diligencia de un ordenado empresario y ser mayor de edad.

En cuanto al consejo de administración, tiene que estar compuesto por un mínimo tres miembros. Las EESS pueden fijar el número exacto de consejeros o el mínimo y el máximo, n las SL el número máximo de consejeros será 12 y en las SA no hay mínimo.

En cuanto a los deberes de los administradores se distingue entre:

• Deber de diligencia. Trata de imponer a los administradores una determinada dedicación a la empresa: que se ocupen y preocupen de los asuntos sociales como lo haría un empresario ordenado.
• Deber de lealtad. Impone a los administradores la defensa del interés social por delante del interés personal o de cualquier otro interés distinto.

Respecto al régimen de responsabilidad de los administradores, encontramos:

• Responsabilidad por daños. Busca el resarcimiento de los daños patrimoniales que los administradores pueden ocasionar a la sociedad, a los socios o a terceros con ocasión de un ejercicio incorrecto o negligente de su cargo.
• Responsabilidad por deudas sociales. Responsabilidad automática por no promover oportunamente la disolución de la sociedad en caso de perdidas cualificadas.

El caso de las empresas familiares

En las empresas familiares la implementación de estrategias innovadoras en la sucesión y el buen gobierno emerge como un imperativo para asegurar su continuidad y crecimiento. La dualidad entre preservar la esencia familiar y adaptarse a los cambios del mercado plantea desafíos significativos, especialmente en la transición generacional.

Las empresas familiares tienen unas características que las diferencian de las empresas no familiares, y han desarrollado instrumentos y órganos de gobierno específicos. 

Características diferenciadoras de la empresa familiar

• Deseo de continuidad en la propiedad. Transmitir legado a la siguiente generación.
• Deseo de continuidad en la dirección.
• Existencia de unos valores y una cultura fuerte implantada por los fundadores.
• Propiedad más concentrada.
• Un mayor porcentaje de patrimonio familiar invertido en la empresa.

Estas características hacen que dentro de las empresas familiares se generen situaciones como las siguientes:

• En ocasiones se confunde la capacidad de dirigir con el hecho de ser propietario.
• La estrecha relación ente la propiedad y la gestión puede suponer un exceso de influencia de los directivos propietarios.
• Hay un elevado componente emocional en la toma de decisiones.
• Se puede confundir el gobierno con la gestión.
• Hay falta de armonía en ocasiones entre los propietarios directivos y los trabajadores.

Para evitar los factores críticos en la familia, en la propiedad y en el negocio, Lara Vettorazzi aportó algunas claves: 

• En la familia hay que promover la unidad, el compromiso y el dialogo. Para ello, se tienen que desarrollar los valores y las pautas de comportamiento.
• En la propiedad se trata de evitar las tensiones y la dispersión del capital. Para ello hay que crear estructuras de gobierno que permitan evitarlas, favorecer la continuidad y el compromiso entre los socios.
• En el negocio el objetivo pasa por promover la innovación y la renovación continua para lograr una rentabilidad sostenible y caminar hacia una mayor conciencia estratégica.