Estrategias en buen gobierno y sucesión en la empresa familiar

El gobierno corporativo se refiere al conjunto de prácticas, principios y estructuras que rigen la dirección y el control de una empresa, garantizando la transparencia, la responsabilidad y la equidad en su gestión: 

Transparencia

Es esencial que la empresa mantenga una comunicación clara y abierta tanto interna como externamente. Esto implica llevar registros precisos y accesibles de todas las decisiones y transacciones, así como informar adecuadamente a todos los stakeholders sobre la situación de la empresa.

Responsabilidad

Cada miembro de la empresa debe tener claras sus funciones y ser responsable de sus acciones. Esto incluye la delimitación de roles y la creación de un sistema que asegure que todos los involucrados cumplan con sus deberes de manera eficaz.

Equidad

La empresa debe tratar a todos sus accionistas, empleados y otros interesados ​​de manera justa. Esto es crucial para mantener la cohesión y la moral dentro de la organización, así como para asegurar la confianza de los inversores y clientes.

En el caso de las empresas familiares, el buen gobierno corporativo cobra una importancia aún mayor debido a la dinámica particular que presentan estas organizaciones. A través de estos principios de transparencia, responsabilidad y equidad, las empresas familiares pueden superar desafíos y asegurar su éxito. Adoptar estas prácticas no solo mejora la gestión interna, sino que también fortalece la confianza de los inversores, empleados y clientes, contribuyendo a un crecimiento sólido y sostenible.

Algunas de las estrategias innovadoras en buen gobierno y sucesión en las empresas familiares se abordaron en una mesa de debate moderada por Rafael Albarrán, socio EYP-Strategy EY ABOGADOS, en la que intervinieron Nuria Lasheras, directora asociada de The Family Advisory Board (TFAB);Cristina Gallart, presidenta de Fribin, y Beatriz Calvo, directora general de Inycom.

Segundas y terceras generaciones

En el caso de Fribin, actualmente está al frente la segunda generación de la empresa familiar. La gestión está en manos de profesionales y se eligió a una persona que pudiera estar en el día a día de la empresa y que representara al grupo familiar. Cuando Cristina Gallart entró a la compañía recuerda que “no tenía grandes preferencias, pero ahora los jóvenes están muy capacitados y buscan que sean las empresas las que les seduzcan a ellos. Antes trabajábamos para ser los mejores candidatos. Ahora las nuevas generaciones nos piden que demostremos que somos la mejor empresa en la que se pueden desarrollar”.

La empresa de distribución de carne está en vías de saber si habrá continuidad con una tercera generación: “A veces no te atreves a empujar demasiado. Las nuevas generaciones están en un punto de desarrollo, pero también quieres que estén en la empresa. En nuestro caso, como la gestión está profesionalizada desde hace años, la tercera generación podría formar parte del gobierno corporativo y no de la gestión si así lo quisieran”.

Estrategias en la sucesión familiar para evitar colisión de intereses

Nuria Lasheras trasladó en la mesa algunas de las estrategias clave que facilitan los procesos de sucesión en las empresas familiares, con el objetivo de evitar la colisión de intereses. Entre ellas, para Lasheras destaca la necesidad de adelantarse en el tiempo: “Cuando contamos con tiempo siempre juega a favor en procesos de sucesión. Para que las cosas salgan bien hay que hacer los deberes previos: fijar un plan estratégico con hitos te permite tener margen para moverte en función delo que ocurre y tener un plan B. La familia tiene que procurar que las siguientes generaciones conozcan la empresa y su funcionamiento, trabajen el orgullo de pertenencia, la vinculación con la compañía… y también hay que hablar de los requisitos de incorporación de los familiares”.  

Otros de los aspectos fundamentales son:

• Reflexionar sobre el modelo de incorporación. Hay familias que prefieren formar a la siguiente generación para que alguno sea consejero, para que sean accionistas… pero que no gestionen. Hay que determinarlo. 
• Plan de carrera. Hay que establecerlo cuando entran a la empresa las nuevas generaciones. A veces, las compañías se esfuerzan por motivar a los empleados, pero con “los de casa” se relajan. Se tiene que cuidar la continuidad y la motivación. 
• Crear un espacio dialogado en la familia. Las comunicaciones se deben hacer con transparencia y claridad. Además, es recomendable que quede todo por escrito. 
• Planificar el interés común. Una dificultad en las familias es que cada miembro puede tener un interés propio. Cuando se establece un interés común todos se alinean y por ello es necesario planificarlo. 

Cómo afectan los cambios de una familia propietaria

Hay empresas en las que cambia la familia propietaria y eso puede afectar en la dirección general de la estrategia de la compañía. Esto ha sucedido recientemente en Inycom: la empresa aragonesa, especializada en soluciones tecnológicas, se incorporó el año pasado al Grupo Nunsys.

Beatriz Calvo, directora general de Inycom, cuenta que “he tenido la suerte de que el cambio en la propiedad pasó a una familia que llevaba ya muchos años en mundo de la tecnología y que tenía un ADN claro de innovación. El paso a la nueva propiedad estaba marcado por objetivos, propósito y vocación muy similares. Hablamos el mismo idioma”.   

Las diferencias que Calvo ha percibido al comenzar a trabajar en un grupo mayor son positivas, ya que considera que ahora tienen “más músculo, aprovechamos las sinergias y la capilaridad global, y también hay mayor profesionalización al contar con un consejo que, particularmente, me ha supuesto retarme como directiva. No hemos cambiado nada del plan estratégico porque es un plan que confluye”. 

Gobierno corporativo: una pieza fundamental

En el caso de Inycom, con el cambio de propiedad se ha introducido como órgano de gobierno un consejo de administración. “Yo he tenido que aprender a hacer cosas diferentes, como entregar la información en plazo y forma al consejo para tomar decisiones y trasladárselas al equipo directivo para que ejecutemos”.

Fribin, por su parte, comenzó siendo un grupo sindical y hace un año se transformó en SL. “Estamos todavía empezando. Tenemos un consejo de administración que antes era una junta rectora y no contamos con consejeros externos por ahora porque es sector primerio es muy particular”, explica Cristina Gallart. 

Nuria ha vivido muchas experiencias en empresas familiares, en compañías diferentes, y para ella el gobierno corporativo es una pieza fundamental: Ayuda mucho en la transición generacional y permite a la generación saliente traspasar mejor el testigo. Puede aportar mucho. Hay personas que se pueden salir de la gestión empresarial del día a día, pero pueden seguir liderando la estrategia, apoyando al CEO… y eso se hace desde el consejo de administración”.  

¿Cómo conseguir que toda la familia se sienta partícipe? 

En los procesos de sucesión y relevo generacional es importante entender que no toda la familia tiene porqué trabajar en la compañía. Hay que trabajar un espacio en el que todos sean conocedores de la información de la empresa para que puedan ser accionistas de futuro. 

El buen gobierno corporativo y el órgano de administración aporta estructura y roles, y facilita mucho el diálogo en la familia. La comunicación dependerá de cada familia, pero Nuria Lasheras apunta que “siempre es mejor dejar todo por escrito y cuidar mucho la comunicación no verbal. De hecho, nos perdemos información si no miramos a los ojos. Las diferencias en la empresa son naturales y la tensión existe, por lo que no hay que tenerle miedo”. Además, considera que “no hay que tener la sensación de que hay que llegar a la solución de inmediato, aunque esté en el orden del día de una reunión. Hay veces que la disparidad de opiniones y lleva a posponer la solución. Hay que dar tiempo a llegar a acuerdos, no tienen por qué ser en el momento”.

En Inycom trabajan tanto la comunicación hacia dentro de la empresa como hacia el exterior. “La comunicación hacia el equipo es una de las grandes preocupaciones del consejo, de la propiedad y de la dirección general. Nosotros trabajamos vías constantes de comunicación diaria”, explica Beatriz Calvo.

Guallart apunta que “no siempre es bueno dar toda la información a todo el mundo. Hay que saber qué comunicar y a quién. Cuanto antes se establezcan las redes del juego mejor, porque las dinámicas no son las mismas cuando las cosas funcionan bien que cuando nos vamos a “divorciar”. Es importante que todo el mundo sepa a qué se juega”. 

Las nuevas generaciones tienen una manera diferente de ver el mundo. Escucharlas es una oportunidad a la vez que un reto. La convivencia intergeneracional aporta riqueza, pero también presenta más desafíos. Lasheras considera que “a la innovación hay que darle espacio para escucharla, hay que dotarla de presupuesto y dar oportunidades a nuevas ideas y formas”, y recuerda que “la oportunidad real para las nuevas generaciones pasa por asignar funciones y apostar por ellas sin miedo”.