Cuatro modelos que puedes aplicar para conseguir el cambio en tu organización

“Venimos de un mundo donde el ‘nosotros’ no ha sido la pauta. Por miedo, por querer protegernos, por egoísmo personal en lugar de pensar en equipo, por falta de capacidad para ver los beneficios del conjunto…”. Con esta afirmación comenzó la coach Yolanda Cañizares su actividad dentro del Programa de Transformación del ecosistema Más Empresa de Ibercaja, cuyo objetivo era hacer entender que el cambio del ‘yo’ al ‘nosotros’ es posible dentro de las organizaciones si se trabaja la cultural.

En los modelos de gestión de negocios anteriores ha prevalecido la competición, interna y externa, en las organizaciones. Los modelos eran estables, con sistemas donde las leyes de mercado estaban claras y la oferta y la demanda guardaba equilibro. Ahora, la evolución del mundo trae consigo inestabilidad. En la nueva realidad el consumidor manda (en forma, calidad, precio, lugar…) y vivimos crisis tanto de talento como de suministro, entre otras.

Para poder aplicar la gestión del cambio, donde se necesita agilidad y donde no tenemos periodos de tiempo de reflexión, necesitamos equipos muy autónomos, climas de confianza y un liderazgo que precisa un cambio de ‘mindset’. Este tránsito requiere entrenamiento, desarrollo de nuevos circuitos neuronales que permitan modificar parámetros a la hora de toma de decisiones, de dar respuestas… “Necesitamos lideres de servicio. Que no se empeñen en que ‘yo soy el que sabe y vosotros sois mis ejecutores’. Hay que sacar de cada miembro del equipo lo mejor para que en el conjunto la contribución que se realice sea la más adecuada en cada momento”, apunta Cañizares.

Las organizaciones necesitan una actualización, pero según Yolanda "cualquier proceso que nos obligue a crecer es positivo". Hay cuatro modelos diferentes para mirar las organizaciones:

La visión sistémica de Bert Hellinger, basada en intangibles.
El modelo AQAL de Wilber, que nos hace entender que el sistema, dividido en niveles, es completo.
El modelo Prosci, que contempla el PCT, una estructura de gestión del cambio, y el ADKAR, que permite que las personas lo aborden.
El libro ‘Propósito y valores’, de Víctor Rodríguez, que funde la teoría integral de Wilber con uno de los modelos de cultura, el de Barret.

Visión sistémica

La visión sistémica contempla al individuo como parte de los sistemas a los que pertenece y con los que está en continua interrelación. Hay que tener en cuenta que los sistemas se rigen por unas leyes que influyen en el bienestar de sus miembros y el éxito colectivo:

Ley de pertenencia. El sentimiento de pertenencia es la toma de conciencia de formar parte de un grupo en el que adquirimos modelos de referencia para, posteriormente, construir nuestra identidad.
Ley de jerarquía/orden. Establece que el orden de llegada al sistema es el orden de jerarquía y viene determinado por el momento del ingreso a la organización. Ocupar el lugar que nos corresponde es importante para el sistema.
Ley de compensación. Desde el punto de vista sistémico siempre debe existir un equilibrio entre dar y recibir.

Y se basa en una serie de principios:

El sistema es más que la suma de sus partes.
Son sabios y creativos, completos, tienen las respuestas que necesitan.
Tienen capacidad para autorregularse, estructurarse, aprender y diversificarse.
Tienden al cambio.
Comportamiento revelado por señales y acontecimientos.

Si no dotamos al sistema de un orden especifico, de unas leyes, el sistema entra en entropía. Gestionar con solvencia un sistema en entropía es complicado, por eso es importante que entendamos que si necesitamos una gestión del cambio del ‘yo’ al ‘nosotros’ primero hay que empezar mirando al sistema: ¿Está preparado para dar el paso? ¿Tenemos algún fallo sistémico?

Modelo de Wilber

Su teoría integral es “All quadrants all levels”. Para él no existe nada por separado, todo está dentro del sistema. Pero dentro del sistema hay individualidades que hay que tener en cuenta. Wilber divide el cuadrante entre individuo/colectivo e interno/externo.

Cada individuo de la organización proporciona una vivencia, por lo que es importante saber qué piensa, cuáles son sus valores… para después entender sus comportamientos. Según Wilber, el cambio en una organización se produce partiendo de las creencias y paradigmas internos de los individuos o sistemas. Lo que vemos externamente es simplemente la parte visible, el reflejo de esas creencias y paradigmas, así como una impronta de la cultura de grupo que tiene la organización.

La vivencia de la empresa se produce en el centro. "Es fundamental que cuando entramos a hacer un proceso de cambio visualicemos la masa crítica de la organización, ya que son las personas a las que se necesita convencer para que el cambio sea traccionado por ellas", explica Cañizares.

Proceso de cambio de Prosci

Plantea el proceso de cambio en 3 fases:

Qué quieres conseguir. Define ese éxito, el cambio a alcanzar.
Planifica ese cambio. Cómo implementarlo y gestionarlo.
Aterrízalo. Otorga la responsabilidad del cambio, quién va a hacer el seguimiento para que se produzca correctamente.

El modelo ADKAR, por su parte, permite trabajar a las personas:

A (Awareness - Consciencia): Haz consciente a la gente de la necesidad de cambio.
D (Desire - Deseo): Genera el deseo de cambio, que vea el beneficio.
K (Knowledge - Conocimiento): Enseña en qué consiste, hacia dónde vamos, el proceso de aprendizaje que requiere…
A (Ability - Habilidad): Pon a las personas a trabajar para el cambio.
R (Reinforcement - Refuerzo): Pregunta cómo va con la habilidad, si se ha comprendido, ofrece compensaciones…

Libro de Victor Rodríguez

El propósito y los valores tienen una incidencia muy importante en el éxito de una organización. El libro explica qué son y cuáles son las causas de este auge, además de describir qué metodologías y herramientas pueden facilitar su implementación, a partir de experiencias de casos reales y prácticas en empresas, y cómo se puede obtener retorno real al invertir en estos conceptos.

A la hora de gestionar un cambio, es positivo seguir un orden:

En primer lugar, identificar la necesidad de cambio. Para ello, podemos responder a la pregunta de qué le va a pasar a la empresa si este cambio no se produce. Los lideres del proceso lo deben tener interiorizado como una necesidad.
Después, hay que ver los valores que van a acompañar a esa necesidad. Los que van a garantizar el buen funcionamiento de la organización. La cultura es la esencia de la empresa, su forma de ser. Hay que confrontar lo que la empresa busca ser y cuál es la vivencia de las personas. De este modo entenderemos la distancia existente y podremos alinear a las personas con los valores que estamos buscando.
Es fundamental revisar el propósito de la organización, responder a un para qué. Y ese propósito tiene que estar alineado con los valores. Si trabajamos con personas y no revisamos el propósito se produce ruido en la organización: “Una cosa es lo que se dice y otra lo que se hace”.
En el alineamiento del propósito trabajamos con los comportamientos individuales y grupales. Hay que realizar un alineamiento personal: cómo ajusto mi propósito personal al de la empresa. Cuanto más se alinee mayor eficiencia se generará.
Por último, habrá que acometer los cambios estructurales necesarios: cuál es nuestro modelo de gestión, atornillar jerarquías, estructura de empresa, grupos de trabajo, sistemas y procesos…

Cañizares concluyo la sesión explicando que “para que el ‘yo’ salga del ‘yoísmo’, se necesita entender que hay un escenario plural. Pero si a las personas no se les cuentan las cosas, no tienen una vivencia, no se hace nada para que entiendan los beneficios del cambio… Es difícil que salgan de ellas mismas. Del cambio participan las personas, pero también los sistemas empresariales. Es un 50/50”.