¿Cómo las empresas pueden integrar la agilidad como una forma de pensar y trabajar de manera más eficaz? Con este fin se organizó recientemente en el espacio Xplora de Ibercaja un encuentro para ahondar en este tema, como prolegómeno de la III Conferencia de Agilidad en la Empresa Aragonesa (CAEA), que tendrá lugar próximamente en el Campus Ibercaja de Cogullada.
Antonio Pintor, como fundador y miembro de la organización de CAEA, quiso resaltar que “la agilidad va de valores y de principios”. Expuso el Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software, del que parte la agilidad, donde se explica que “se valora a los individuos y sus interacciones por encima de los procesos y las herramientas; el buen funcionamiento del software sobre la documentación extensiva; la colaboración con el cliente sobre la negociación contractual, y la respuesta ante el camio por encima de seguir un plan establecido”.
En un marco empresarial que apueste por la agilidad los responsables de negocio y los desarrolladores tienen que trabajar juntos de forma cotidiana durante todo el proyecto. Además, es fundamental pararse a reflexionar sobre cómo se está trabajando para ser más efectivo y realizar los ajustes necesarios, y hay que ser tolerante a los fallos.
De la jerarquía a la “Ebocracia”: el caso de Eboca
Una de las empresas aragonesas que trabaja bajo los principios de la agilidad es Eboca. Su CEO, Raúl Benito, explicó en la jornada que “no somos los de la máquina de café. Ayudamos a las empresas a crear espacios de descanso activo y lo hacemos cuidando muchísimo el producto estrella, que es el café, y teniendo un impacto relevante en nuestro sector y entorno”.
Para conseguirlo, Benito resaltó que lo que les guía es el inconformismo: “Convertirnos en algo simplemente utilitario no nos motiva, no nos guía en ninguna dirección emocionante. Ese inconformismo nos lleva a la apuesta por la tecnología y por las personas. Cuando hacemos algo no solo pretendemos que sea útil para nuestro propósito, también queremos que tenga un impacto de guía, de evolución… en nuestro sector. Y asumimos riesgos. Hemos tomado muchas decisiones que en su momento eran atrevidas y luego se convirtieron en comunes”.
En cuanto a las personas, en Eboca tienen la vocación de ser una empresa infinita. Lo que construyen lo hacen con la idea de que la organización sobreviva y llegue mucho más allá. Por ello, han trazado un camino que les ha llevado a pasar de una empresa jerárquica a una que pretende ser cada día más cercana a la holacracia. “La jerarquía es poco útil y enriquecedora. Queremos que cada trabajador aporte todo lo que esté en su mano”, subrayó Benito.
Holacracia: autogestión, compromiso y agilidad
Fernando Béjar, responsable de Desarrollo Organizacional de Eboca, puso sobre la mesa que Eboca estaba enfocada a fomentar la autogestión, el compromiso y la agilidad, y por ello comenzaron a trabajar la holacracia: “en la holacracia todo el mundo hace lo que tiene que hacer, cumple las reglas y todo funciona. No está definido quien depende de quién, lo que definimos es el propósito de cada persona dentro de la organización. Hay unas reglas muy primarias que todos sabemos y a partir de ahí conformamos en función de lo que vamos necesitando. El poder del jefe lo distribuimos entre todos los compañeros de un departamento”.
En Eboca comenzaron a implantar este modelo de trabajo a principios de 2020, pero tuvieron que dejarlo a raíz de la pandemia. Después, como equipo volvieron a la autogestión y quisieron retomar una situación menos centralizada y jerárquica. “Hoy no somos una empresa autogestionada ni utilizamos la holacracia de manera continua. Como sociedad estamos orientados a tener jerarquía dentro del trabajo, pero podemos decir que con el cambio de modelo sí hemos ido obteniendo beneficios claros. Hemos aumentado nuestra capacidad de coordinación y la transparencia. La comunicación diaria es algo que nos hace organizarnos mejor”, indicó Fernando Béjar.
Los principios de la “Ebocracia”
Para ir un paso más allá en el camino de la autogestión, han creado la “Ebocracia”, que como explicó María Giménez Viñuales, responsable de Recursos Humanos de Eboca, se basa en los siguientes principios:
- Humanidad. Las personas somos sentimientos, emociones, hay épocas de empoderamiento, de bajón… Y una empresa tiene que saber trabajar los vértices de las personas.
- Confianza. De nada sirve tener personas si no les dejas ser. Si quieres que pongan sobre la mesa su talento y levanten la mano, hay que darles confianza.
- Autogestión. En Eboca tienen claro que hay que ir a por la autonomía.
- Liderazgo. Cualquiera puede ser un líder. Cuando el liderazgo se abre sorprende que personas que esperabas que iban a liderar no lo hacen y viceversa.
- Sentido común sincrónico. Hay que asegurarse de que al menos en los puntos clave todos utilizan el mismo sentido lógico. Eso permite tener una empresa sencilla que funciona.
“Somos una empresa que tenemos una guía con los ideales que queremos conseguir. Lo que nos mueve es que nuestros clientes valoren el trabajo, que nosotros nos esforcemos y estemos contentos, que como empresa tengamos un impacto social y medioambiental positivo en el mundo, y en definitiva que el mundo sea mejor porque Eboca existe”, apuntó la responsable de RRHH.
Para conseguir todo esto, en Eboca se quedaron con algunos aspectos de la holacracia y otros los inventaron. Crearon la figura del “edecán”, un ayudante de campo que acompaña y ayuda al equipo. Se encarga de asignar roles a las personas, de validar indicadores, de activar comisiones y de que la toma de decisiones siga los valores de la organización. Pero no organiza el trabajo, no dice a los demás lo que tienen que hacer y no decide las retribuciones. En cada equipo hay una comisión que, por votación, contrata, despide y sanciona. Y en cuanto a retribuciones “lo que hemos querido es hacer una evaluación 360 por parte de los compañeros”, matizó María Giménez.
También han creado espacios nuevos para que la gente se sienta con confianza y programan reuniones diarias de 10 minutos donde preguntan qué pasó ayer, qué tendría que haber pasado y qué va a pasar hoy, para que todos los trabajadores tengan una visión global. A estas reuniones se suman los encuentros mensuales, herencia de la holacracia.
La agilidad a debate
Tras la exposición del caso de éxito de Eboca, la agilidad también se analizó en una mesa redonda moderada por Antón Borraz, responsable TIC e Innovación de Grupo Lobe, en la que intervinieron Diego Martínez, CEO de Pronet; Juan Gasca, CEO de Thinkers&CO; Pablo Gallardo, analista de Esquemit y Diego Duato, jefe de Desarrollo de Servicios Tecnológicos de Ibercaja.
En ella, debatieron sobre las fortalezas y desafíos de la agilidad empresarial. Duato explicó que en Ibercaja llevan unos años trabajando con equipos y proyectos agiles. “Somos una empresa muy grande por lo que de momento trabajamos la agilidad con un grupo reducido. Vemos que los desarrollos son más rápidos, que el usuario está mucho más implicado y que el producto que desarrollamos es el que espera el cliente. La entrega continua y rápida y las expectativas conseguidas son los principales beneficios que encontramos”, indicó el jefe de Desarrollo de Servicios Tecnológicos de Ibercaja.
Diego Martínez apuntó por su parte que la sincronización de necesidades y expectativas es complicada, y más en el sector TIC, donde cada mes surgen cambios en el entorno normativo: “Nosotros nos esforzamos para que el cliente entienda que una empresa no es rígida, está en constante evolución, y la informática tiene que ir acompasada. Si las empresas cambian, el software tiene que cambiar con ellas, y gracias a las metodologías ágiles hemos cambiado para bien nuestro modelo de relación. Al cliente en agilidad lo integras en toma de decisiones y eso es brutal”.
Juan Gasca quiso recordar que “agile es duro. A veces hacemos agile pero no escuchamos al cliente. Hacemos lo mismo de siempre de forma diferente. Hay carencias y por eso hay que terminar de impulsar la agilidad, porque esto va de individuos, no de rellenar tableros o de instalar herramientas como Trello. Nos tenemos que amparar mucho en RRHH, porque si no están todos los mensajes alineados con el propósito tenemos un problema”.
Pablo Gallardo se queda en su caso con que gracias a la agilidad “se pueden satisfacer mejor las necesidades de los clientes, por lo que es rentable, y más en sectores como el de los seguros en el que cada año hay en el mercado nuevos productos”. Por ello, considera que “sin agilidad sería imposible”, pero apunta que el problema llega “cuando hay más necesidades de las que se pueden acometer. La agilidad no es mágica y no puede dar respuesta a todo si se empieza a acumular”.
Sobre la situación actual de la agilidad empresarial, sus retos y desafíos se debatirá el próximo 6 de junio en la III Conferencia de Agilidad en la Empresa Aragonesa. Un punto de encuentro entre profesionales con el que crear un entorno de agilidad aplicable a las organizaciones. Como indicó Duato, “agile es fácil, tiene principios fáciles, pero la implantación es difícil. Cada empresa tiene sus particularidades, una velocidad de cambio distinta, y tener una orientación agile aragonesa como esta conferencia en la que compartir experiencias y modelos es crucial para el futuro de las empresas de la Comunidad”.
13 mayo 2024
