La reforma de la cultura corporativa

Me gustaría establecer una metáfora entre trabajar la cultura de una organización y reformar una vivienda.

Acabo de acometer mi primera reforma integral. 4 meses fuera de casa y locura. Pero lo más llamativo es que no ha sido como yo pensaba y no he podido hacer todo lo que me hubiese gustado. Porque resulta que quitar tabiques, cambiar suelos, ampliar un espacio, poner puertas y ventanas nuevas o pintar no es el punto de partida. “Debes pensar en la reforma en orden y por prioridad” me decía el reformista, anticipándome que la parte más costosa de la obra quedaría invisible a los ojos: tuberías, electricidad, salida de humos, tubos de calefacción… ¡Y tenía toda la razón! Es verdad que una buena parte de mi presupuesto se ha ido en aquello con lo que no contaba, pero ahora comprendo que no haberlo tenido en cuenta habría puesto en riesgo la perdurabilidad, seguridad, garantía y habría hipotecado la vivencia y comodidad del resto.

Si nos vamos al contexto de “reformar la cultura de la organización”, para que se convierta en aquello que queremos vivir en la empresa, hemos también de hacer una planificación con orden y prioridad. El modelo AQAL de la Teoría Integral de Kenn Wilber nos ofrece la radiografía para comprender la necesidad de orden. Víctor Rodríguez, en su libro “Propósito y Valores”, nos propone el camino a recorrer:

1. En primer lugar hemos de trabajar sobre los valores y propósito que van a enmarcar a todo el conjunto de la organización. Es importante comprender que la redacción del propósito solo es la punta del iceberg de su alcance en el funcionamiento organizativo, porque es el marco de referencia para el despliegue y seguimiento de la estrategia, según nos indica el experto consultor en Excelencia y EFQM José Antonio Calvo.
   
   Pero para que este despliegue sea eficiente, debemos cerciorarnos si cada uno de los individuos pertenecientes al sistema tienen su mentalidad alineada con dichos valores (cuadrante Individuo-Interno). Este proceso de acompañamiento en la gestión del cambio suele ser olvidado y, en gran medida, una de las causas principales del fracaso en la transformación cultural. Porque recordemos que la cultura es una vivencia en la organización y esa vivencia la construimos las personas. Sería una especie de lotería que consiguiéramos la cultura buscada solo con escribirla en un powerpoint y adornar las paredes con los valores… Debemos acercarla y facilitar que cada uno de los individuos la entrene.
    
2. Un vehículo necesario para unificar la forma de funcionar de los individuos son los comportamientos derivados de los valores culturales definidos. Así, habiendo trabajado con cada persona de la organización su mentalidad para hacerla compatible con la cultura buscada, conviene trabajar/entrenar colectivamente (cuadrante Individuo-Externo) cómo deben ser las formas usadas en las interacciones cotidianas de la empresa. Una vez más, es arriesgado dejar en manos de la apretada agenda diaria la responsabilidad de que las personas de los diferentes equipos alineen sus comportamientos. Por ello, más allá del trabajo de definición, debemos realizar un entrenamiento con las personas hasta garantizarnos que se han adoptado las nuevas propuestas relacionaes. Establecer alianzas, acuerdos y compromisos minimizará posibles conflictos posteriores.
    
3. Llega entonces el momento de revisar si la estructura y modelo organizativo acompaña a los parámetros culturales definidos (cuadrante Colectivo-Externo). Revisar los procesos internos se convierte en una necesidad si queremos convertir en realidad una cultura específica. A través de la sistematización, definiremos los parámetros para la toma de decisión, para la priorización, facilitará la delegación, la reducción del estrés, mejorará la experiencia cliente y la calidad del producto/servicio, minimizará los escenarios complejos de subjetividad… En definitiva, revisar las estructuras de funcionamiento interno para alinearlas a la vivencia cultural que buscamos es una inversión más que rentable en el medio/largo plazo. Como en cada fase, no debemos olvidar la parte formativa para las personas de la organización, que permitirá ser más eficientes en la implementación y ajustes a realizar.
    
4. Por último, habiendo tenido en cuenta los aspectos cotidianamente llamados “hard” y al tiempo que hemos facilitado un entrenamiento/formación a las personas, nos queda la tarea de terminar de ajustar las vivencias internas entre departamentos, entre equipos, en horizontal, vertical, transversal… (cuadrante Colectivo-Interno). Como si de afinar las cuerdas de una guitarra se tratara, esta fase es sutil, necesitamos escuchar bien el día a día de la empresa para identificar aspectos aún no alineados. La elaboración de un lenguaje común, con sus códigos definidos, un relato organizacional que evidencia la nueva cultura, reuniones con parámetros culturales adaptados… son elementos que nos facilitarán completar el proceso de reforma de la cultura en la organización.